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　　由于近期發生了新冠病毒的重大疫情，舉國民眾都感受到了對日常生活影響巨大的、完全不一樣的特殊時期生活方式下消費體驗改變的直觀感受。因此本文將在維持渠道戰略分析的大主題下，重點分享一些關于在疫情期間以及疫情后在渠道上可能會發生的重大變化的思考，以及初創消費品牌應該采取的思路和對策。

　　在政府的統籌管理、專業人士的不懈努力、社會各界的全力幫助以及我們每一個個體的嚴肅對待和自控自律下，疫情一定會有過去的那天。而烏云散去，我們看到的不僅是陽光和彩虹，還將有一個很多生活習慣都已經發生變化甚至顛覆的新世界。

　　渠道潛在變革

　　渠道的變革一直在隨著整個經濟體運行的進步、行業內各環節企業的創新以及消費者消費習慣的轉變而發生。

　　疫情帶來的改變更多的并非直接對渠道結構產生影響，而是由于已經經歷以及可預知的一段時間內長時間的新生活習慣帶來的對某些原有趨勢的加深轉化和消費者對未來狀態的提前適應，同時還有因運營和現金流發生中斷導致的行業重新洗牌效應。幾個典型的渠道潛在變革趨勢可能如下所列：

　　線下占坑的品牌方洗牌

　　疫情最直接的影響就是線下渠道流量驟降，品牌方的中小企業現金流承壓，可預見一大批企業將關店、停業乃至破產、消亡。區別于線上渠道相對靈活的虛擬上下架方式以及低更換成本帶來的合作合同靈活性，線下渠道的確認更多是有長期租約、大額押金、深度合作、地產方精選品牌方的特點的。

　　在特殊情況沖擊下，一方面有很多新的好位置將空出來，尚有余糧需要占地擴張的新品牌有了可乘之機，另一方面羊毛出在羊身上，地產方也需要給與更多的寬松和扶持政策來保證品牌方的存活與健康運營。

　　線下會出現很多大流量的新坑，在地產方的心中也會為未來的合作預留心理準備上的坑即合作退讓空間，對于重點位置的線下渠道有布局需求和能力的新品牌此時與商業地產是同呼吸共命運的共同體，有機會建立新的同盟，而穩定之后，在疫情結束的未來則能享受到線下特有的已經占坑的先發優勢。

　　商場業態偏好傾向體驗

　　新零售和線上渠道的不斷滲透，讓“貨架”的意義和結構大變。上一篇青山說《初創消費品牌，別空手走江湖》提到，渠道是讓購買更好的發生。線下和線上的差異一方面是展示形態，另一方面是交付。線下的立刻拿到產品的體驗使得消費者個人的物流成本、倉儲成本和時間成本為0，或者說計算到線下的售價溢價里了。

　　而當疫情下被迫宅家的生活習慣促使人們認識到沒有什么是不能在線上挑選、購買并囤貨的之后，線下的貨架意義便消失了一大半，更需要的是即時沖動消費的滿足和引起，也就是體驗。

　　線下的貨架不再是用來“存貨”、“賣貨”的，而是“展示”、“促銷”，貨其實在倉庫里。未來線下不再需要傳統意義的“貨架”，各種新的體驗就是一種新的“貨架”，讓消費者充分地感受和認知，以形成購買的欲望。

　　線上和線下的價值和在消費過程中扮演的角色將進一步兩極分化。對比線上，線下的體驗依然有很多現在領先、并且未來會有新花樣的優勢。回到商場本身，其本質是個流量集散地，品牌和商場是互相成就的，于此同時還有一些對商場來說引流屬性大于本身盈利屬性的招商標的，前十年興起的電影院就是典型，包括各種前沿藝術品、展覽、快閃。

　　商場也在不斷擁抱更新鮮有趣的體驗，無論是產品消費還是服務消費，娃娃機、游戲機、無人售貨、微型k歌、微型密室逃脫，新的體驗層出不窮。商場的資源就是面積+權重即位置的好壞，無人、單人或小群體體驗的新玩法，不占面積又有新意，商場當然歡迎。

　　而在疫情壓抑下憋著的這一波消費需求，在疫情結束后不光會發生短期的餐飲報復性消費，更多的是對新線下體驗、娛樂的嘗鮮沖動，以前不愿意去嘗試的現在也要去玩玩了。

　　未來品牌方與線下新體驗的渠道合作，會發展為類似現在與其他知名IP的品牌合作一樣，都是一種“聯名”，起到引流、成交和增加消費者剩余（體驗減去消費的價值）的作用。

　　線上渠道二次點火和百花齊放

　　線上的滲透率增加是不可逆的大趨勢，而這次疫情使得消費者不得不體驗全面線上消費之后，線上渠道將獲得更快的滲透率增長和更大的流量。單說疫情期間本身，無論之前多么依賴線下的品類，都在或積極或被動的轉型到線上運營，甚至出現了很多中小企業和新興品牌將線下團隊全員轉為線上主播、客服的情況。

　　這是不得不做的轉變，卻收到了相對不錯的效果。對整體收入損失的彌補之外，最重要的是讓所有企業主都看到了線上的更多可能性。

　　爭取在流量里出頭當然是有成本的，但整體趨勢來說，對于初創企業，至少疫情期間證明了很多產品是可以完全線上銷售、線上有一定的自然流量以及線上的各種新玩法是值得推敲、有更大的想象空間的。

　　直播作為線上渠道的一個更新的子集，高速增長的同時也面對著更多的質疑和觀望。但在這次疫情中，以直播為典型代表的各種線上銷售形式如同進入了“二次點火”般，再次獲得了進一步的關注。許多瀕臨破產的小個體戶、中小企業，在被迫尋求直播帶貨的情況下，發生了各種“3小時等于半年銷量”的劇情。

　　大火的個例自然不是普遍現象，但渠道本身的流量增量新紅利卻是有目共睹的，過去淘寶可以賣一切的呼聲變成了如今直播可以賣一切。

　　直播的方便本質是網購的方便，直播不是銷售渠道是促銷渠道。移動互聯網時代的搜索邏輯轉向推薦邏輯后再強化一層，在基礎需求明晰的情況下，買什么不取決于自己逛貨架了，取決于推薦者。

　　因為供給大于需求，貨架永遠逛不完，一方面機器知道你喜歡（更可能轉化成交）什么，一方面掌握流量的渠道方其實懶得管你需要什么，推什么你就得買什么。正因為供過于求，品牌溢價才重要，千軍萬馬過獨木橋，渠道方也才會越來越強勢，怎么跟渠道打交道才愈發重要。

　　這里開腦洞再深想一層，未來因為會有兩者的結合，直播也是虛擬機器人或圖像來實現，可以與千人千面的數據結合，知道你喜歡什么，然后給你定制化推銷。現在人人都看頭部主播賣這一樣東西，還不夠精準，以后一千個人看到的是一千個不同的虛擬主播來賣一千樣東西，或許又是另一個故事。

　　如何把握機會？

　　對于初創企業來說，說機會之前，先考慮活下來和保存實力。創業成功最需要的品質是執行力，換句話說就是接地氣，抓落實，對應的最忌諱的就是想當然。不要逞強是第一步。變化中的確會帶來新的機會，但也要根據自己的實際情況來尋找合適出擊的機會。

　　調整完對策以求安穩度過疫情期之后，如果沒有余力，那么就多沉淀和積累，在渠道戰略上思考和計劃，小范圍嘗試新的路徑，也是一種準備；有余糧的，可以利用這時的機會和洼地，尋機出擊搶占渠道資源。

　　初創品牌對渠道戰略的選擇具體根據很多條件來判斷，而現在就是一次深入思考的機會。需要考慮的問題在某些參數上被極化了，換句話說，在眾多指標中，明顯有優勢、劣勢的那幾個冒頭的更突兀了，需要抓住的主要矛盾更清晰了。

　　十七年前的非典期間，被隔離的馬云看到了電商的機會，帶著10個員工密閉開發了一個月，上線了未來的巨獸淘寶網；順豐的王衛在民航業受疫情影響一蹶不振的時候，想到了低價包飛機來做專線運輸的主意。節省資源和穩定軍心是危中求機的第一步，在那之后，相信會有大展拳腳的空間。

　　變化的本質是A做法替代了原來的B做法，從B到A的過程就是所謂趨勢。而無論是A還是B，任何看似短期有價值的做法都是有生命周期的。新的大趨勢如果還在早期，可以先了解、準備、思考，找到正確的切入點和資源配置方式再進入也不晚。如果是短期的階段性變化帶來的機會，適合的可以去把握以提高效率開源節流，不合適的也不必太在意。

　　我們曾提到初創品牌需要完整地思考自己的整體渠道策略，多方渠道都要考量和布局。而現在短期來看，在疫情影響下，先在單一渠道突破，更是階段性的優勢機會。要真的取得一定價值甚至是領先，渠道不一樣，差異不是一點點，是本質的不一樣。

　　比如淘寶店鋪為主要渠道時，拼的是店鋪裝修、SEO、競價排名、做活動的配合、平臺優惠政策的爭取；而如果專心進攻直播，怎么做好內容就成了團隊最需要產出價值和差異化的地方，同時還要保證供貨、物流和不同渠道的價格平衡。

　　因此對初創品牌來說，現在的環境下要做的，反而應該是：集中一點，登峰造極。獲得一定領域的相對優勢，先取益州，徐圖荊襄，再觀中原。