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導讀：“我們月子會所絕對比很多餐廳影院KTV損失更大，疫情期間全封閉沒客流，不但沒收入之前簽的客人還都來退款，還不能關門，總不能把在住月子期的客人趕出去吧，只要有有一個住客，就要全體系運作。”一個月子會所老板在朋友圈無奈的說道，事實上，這個春節讓多數月子會所都受到了不同程度的影響。對于從業者來說，一方面，要想辦法彌補短期內的損失，同時從長遠看，月子會所該突破瓶頸提升抗風險能力與持續增長勢能，也是需要去深思的問題。

在近期母嬰行業觀察系列線上實戰大課中，大美股份龍飛就月子中心的服務業態特征與運營增長之道進行了干貨直播：

根據不完全統計全國有12000家月子中心，在發達的城市，占了70%左右的月子會所。在月子會所中分為幾種業態，大部分是加盟模式，也就是直營數量不多，但是有非常多的加盟商；大美股份采用直營店的模式，截止目前共有20家直營月子中心，分布在南京、南通、上海等一二線城市。

雖然月子會所發展比較快，但是有很多需要規范的地方：

1、沒有直接管理部門進行監督，監管缺位導致行業魚龍混雜；

2、月子會所行業缺少國家行業標準，導致同行服務專業水準參差不齊；

3、行業天花板明顯，門店數、床位數限制了企業發展上限。

月子中心行業的核心能力

一、孕-康-護-養-健一體化的學科化專業能力

當下中國已經開始在健康版塊加大力度，月子中心其實是健康版塊下的細分。

月子會所服務機構組織架構主要有以下幾個版塊：首先要有專業醫師（兒科醫師、產科醫師）；專業護士；專業康復版塊（心理咨詢師、哺乳指導師、產后修復師、骨盆康復師等）；母嬰照護師；廚師、營養師等。

 

月子中心里涵蓋的內容是非常豐富的，服務體系分為：客戶關系、接待服務、硬件保障、所內照護、醫療評估、生活方式、餐飲服務、職能支持。

二、客戶需求洞察能力AARRR

月子會所歸根結底是一門生意，就要有對客戶的洞察，我們也是傳統的AARRR的邏輯，從客戶的挖掘到客戶興趣的匹配再到每個客戶的消費單價和頻次，再做老帶新。不管在哪個領域做競爭，都要和同行做核心競爭力的比拼，主要分為幾塊：房租；人員（專業相應的人才能把服務承接到位）；運營成本和營銷成本，對客戶的洞察就是營銷成本中的關鍵。

我們進行橫向對比，很難比我們的同行獲得低很多的房租，也很難把人員成本控制得更低，所以只能在運營能力和營銷成本方面進行下功夫。我們要把對客戶的需求洞察能力放在比較靠前的位置，這是直接影響到我們的利潤和企業長期發展的。

月子會所的一大特點就是客單價比較高，但瓶頸在于復購頻次比較低，同時它也是一項粘性比較強的項目，因為我們陪伴了媽媽們最尷尬、最痛苦的時期，用戶對我們企業的信賴和情感是很強的。所以未來我們要給她們匹配什么樣的其他產品，是我們要思考的問題。

三、產業生態運營能力，高凈值家庭端流量入口

月子會所是母嬰行業的入口，是非常融合的業態，后續再往母嬰行業的下游走是非常有優勢的。同時，月子會所是高凈值家庭端流量入口，我們可以推算出他們的畫像：家庭品質生活服務、母嬰用品等層面是非常好的受眾，轉化率也很高。

四、月子會所行業如何提升運營能力？

1、精細運作：月子會所的投入、產出比在運營的細節上要非常量化。房租、人員成本很難做空間，所以營銷成本和運營能力就是從業者要拼的核心競爭點。

2、人才培養：如果員工不能培養好，就難以匹配服務的品質。

3、信息系統：傳統服務行業沒有非常流程化和信息化，隨著自己的發展，我們發現信息系統非常重要，如果這點沒有做好，對下階段的發展會有阻礙。

4、資本運作和規模擴張。

作為經營者，我們看月子會所多數是以數據為驅動，必須把企業內部發生的所有行為和節點數據化，只有這樣才能更全面的看到企業的運轉情況。

為了達到運營精細化，我們也使用了很多的工具，我們自己有ERP系統、培訓系統，覆蓋我們20家門店以及未來可能做得更大的版圖。

綜上，是月子會所行業四個必備的核心能力。作為實體母嬰服務行業，我們要花很多心思去增長，母嬰群體成長得非常快，我初入這個行業時的客戶和現在的客戶對事物的認知是天壤之別。

追求增長的目的是什么？

擴大規模？尋求資本運作？只想賺錢？每個目的的價值觀都是不一樣的，但是在探討目的的過程中，沒有誰優于誰，每個人都有自己的角度和情況。

第一，定義增長

1、每個階段在定績效的時候都有效率，但是當時的數字對企業的持續發展是不是有利？所以我們一定要清晰的知道我們的增長目的是什么。

2、企業正在處于什么樣的發展階段？

3、對應的合理增長指標是哪些？是否可以平衡短期和長期的價值？

4、團隊對指標的執行情況如何？是否能做到個人目標與企業發展目標節奏一致？

第二，增長窗口期節奏很重要

1、可持續發展比短期增長速度更重要

在2017年，我們開始布局0-3歲的托育，做托育是因為要給自己創造新的場景，在孕產上沒有辦法做復購，那我們就設計出其他的場景服務。在2019年中國的托育非常火，我們超前的布局也趕上了一個比較好的窗口。

2、管理者要思考：找對的人，做資源的整合和利用。

3、對格局有非常明智的判斷，格就是對所在行業的理解，局就是協調資源的能力。

所以我們也在不斷問自己三個問題：一是所在版塊哪些品牌、專家值得學習的地方；二是非你版塊哪些品牌、專家值得學習的地方；三是能不能跟這些板塊產生聯結。這里我非常感謝母嬰行業觀察，我2015年在上海參加楊總的大會，讓我受益匪淺，給我們創造了一個非常好的場景，能夠和行業內的很多人信息交流以及實質的聯結，給我非常大的啟發。

4、行業趨勢的判斷，包括人才儲備、增長點儲備、資源儲備。

5、增長點的復制：對標、打板、止損、方法論、標準化復制、復盤優化、飽和攻擊。

首先要知道對標的對象是誰；看到對象學習之后要在一個低成本的情況下，做一個模板；如果這個“板”不成功，一定要及時止損；如果“打板”成功，就要迅速尋找方法論；用標準化的方法復制；在復制的過程中復盤優化；確定方法是可行的就要集中公司資源集中攻擊。在同行中的比拼就是看誰補自己短板的速度快，以及你每花一塊錢和競爭對手比是夠有優勢。

6、增長是做出來的，邊做邊優化，才能看到想要的東西。

第三，確定增長模式

要根據企業的實際狀態做計劃，大美有兩種增長方式：一種是平行業務疊加式增長，像萬達生態，基于消費場景復制，在強項中有很強的復制能力；另一種是基于核心價值做更深的挖掘。像騰訊生態，基于強社交關系，在社交關系內覆蓋的不同需求做深度挖掘。

1.0階段：大美在2016年采用平行戰略，迅速搶灘優質城市，通過復制門店，增加服務場景。另外，我們除了月子會所，還在做0-3歲幼兒園，包括前端培訓學校和產康門店，這些都是基于消費場景的復制。

2.0階段：我們在提高每一家門店的服務深度。如果我的業務只停留在主營里面，做到最后一定是越做越虧。我們需要做到核心價值驅動，所以我們做兩個載體，一個是月子中心，服務孕產期的需求；另一個是0-3歲的托育中心，滿足家庭需求。在整個場景內，為其他部分的需求提供解決方案，這樣就可以挖掘客戶每個階段的需求，也就是增加復購率和消費金額，再去影響更多的客戶，我們也基本達到了比較良性的發展。

3.0階段：月子中心是有天花板的，一個經營載體所能輻射的人是有限的，我們服務行業很難像電商一樣，憑借非常低的邊界成本獲得非常高的轉化效率。我們還是要面對人的，要和客戶有接觸才有可能形成轉化，所以我們要在2.0的基礎下去思考怎么增長，從商業模式上進行創新。傳統的TO C模式，服務每一個單客；但是到后期就開始探討，所以我們開始和政府做服務的承接（TO G）；TO B的合作是因為我們有很多高凈值的客戶，就可以和B端的客戶有更多合作，包括培訓等等。

通過這次疫情，孕媽看月子中心房間的過程、用戶咨詢、孕婦課堂等我們都采用線上的形式，降低了獲客成本。從消費量上比，是比較低的，但是從消費金額上來看，客單價是比較高的。

月子中心數智化轉型的底層邏輯

一、基礎設施云化。要有信息化的基礎設施，承載實體經濟、線上客資、供應鏈等。

二、觸點數字化。服務的節點縮小到最小顆粒度，細化到每個門店細節。

三、業務在線化。包括客戶在線化、員工在線化、服務在線化、管理在線化。

四、運營數據化。通過自己的訂單系統都能夠把運營指標匹配下來。

五、決策智能化。所有決策的核心都是用數據，而不是經驗。

客戶端基于AARRR過程，從客戶的獲得到客戶的整體畫像分析，再到分析后的產品匹配，以及分類和激活，包括客戶的粘性、做轉化，已經完全可以通過系統解決，可以給業務一個非常高效的支撐。

CRM系統也是非常重要的，月子會所的28天住店服務只是引流，大部分利潤來源就是延伸業務，只有延伸業務才有可能支撐高附加值的東西。作為一個企業一定要有產品設計，包括四個象限，一是現金流，可能是利潤最低的，但是它保證我正常運轉；二是高毛利的，可能是二八原則，八是現金流，二是利潤來源；三是不斷摸索的新的業務；四是套餐活動。

我們一定要以產業的思維看待行業，在里面找到觸點和可以嘗試的機會，月子會所作為線下服務行業，我們要去做鏈接，與產業上下游的從業者在通一個生態中為同一批客戶不同需求提供服務，這是一個很好的發展方向。

Q&A

1、月子會所行業在這個疫情期間有哪些損失？大美是如何自救的？

我們是線下重體驗的行業，如果線下門店關閉，那么我們的客戶在疫情內回家會非常辛苦，所以一定要堅持下去。我們的現金流受到很大影響，還好前期做了線上鋪墊，在2月份的收入能達到原來的三分之一；人員員工壓力很大，很多崗位人員是不足的，只能“硬扛”。

2、您覺得月子會所的發展瓶頸是什么？面對這個問題，您認為好的解決方法是什么？

第一個是獲客，一定要控制獲客的效率，不能被市場綁架，一定要有健康的發展節奏，獲客成本高或者效率低的話，一定會影響企業發展；第二個是生產力，月子會所是重人力的，所以員工的素質和生產力決定你未來的發展。

3、您建議月子會所做下沉市場嗎？大美會深入下沉市場嗎？

3-6線城市也是中國發展的一個過程，中國城市化率在50%以上的時候，已經和國外的指標接軌了，他們已經相當于是城市，所以我不認為他們是下沉市場。我們評估的是看市場容量，如果市場容量夠大是完全可以去嘗試的。

4、大美服務的客戶群體有什么特點？比如一胎媽媽和二胎媽媽相比，90后、85后相比哪個群體多？

大美是子品牌矩陣，每個群體有自己的需求，作為企業經營者來說，如果把大家的需求都放在一起是有風險的，很難照顧到所有人，每個群體的需求是不一樣的，所以大美股份的三個月子會所品牌是有差異化的。大美母嬰相對收費高一些，就面對二胎和85后人群多一些；大美·星月薈是有專業醫學背景的，所以針對的人群是追求性價比和對專業知識有了解的；臻喜母嬰主打美學，針對一些年輕群體，和對自己形象有高要求的人。

5、母嬰服務類的門店加盟模式靠譜嗎？

存在就有合理性。加盟商一定要懂這個行業才能找到一個適合自己的品牌；如果是品牌商要看有沒有足夠的運營團隊支持，如果有，就可以把你的商業模式復制到全國，服務更多的客戶。

6、目前來看，月子會所行業魚龍混雜服務能力高低不一，消費者如何能避坑？

第一，月子會所行業協會內部要保護和培育這個市場，2020年南京這個二線城市只有7%的人選擇月子中心，也就是還有93%的市場值得開拓的，我們可以通過行業的自律、培育市場，把蛋糕做大，讓大家得到發展；第二，行業標準的制訂，政府是有管理態度和決心的，正在一步步向前推進。作為消費者要看它的學科能力，它的專業護理團隊和能力是最核心的。哪怕是小而美的月子會所也要有很強的專業團隊保障。

7、寶媽對月子會所的消費認知和實際消費之間的差別大嗎？

大部分差別不大，做月子會所的人很辛苦，只是看上去很風光，作為經營者來說每天都是如履薄冰，能留下來堅持做的，還是不會讓消費者感覺消費差別大。

8、現在月子會所行業有絕對的領導企業嗎？

很多同行都值得敬佩，我們這個行業偏區域化，本地區有很多積累的龍頭企業，跨區域的領導企業現在還沒有。

9、市場上月子會所的優劣最明顯是體現在什么地方？

月子會所的核心是專業知識，即便規模不大，但是如果專業團隊非常靠譜，也是值得選擇的。

10、月子會所專業化人才缺口大，大美在招聘上有遇到過哪些問題？

人才缺口就是生產力的問題，我們在招聘上確實遇到了比較大的問題。因為月子會所算是比較新興的行業，找比較有經驗的、符合我們要求的人確實是很低的概率，所以我們采用的方式是自己建立培訓體系。產后康復師、護士等采取從有相關背景的院校學生從頭培養，這樣效率更高一些。

11、大美母嬰月子會所會做加盟嗎？月子會所、產后恢復等母嬰服務類的企業如何做大？

在月子會所這個版塊，加盟的事情我們還沒有考慮。如果我這個品牌有足夠的運營能力，我們才敢做加盟；

如果是規模做大，按照正常的經營模式，還是很好做的；利潤做大的話要看我們自己核心競爭力的建立。第一條是差異化，我們一定要熟知市場，如果和別人做同樣的東西很難和他在同一個緯度再去做競爭，所以建立自己的差異化再把它打造成你的壁壘，再建立護城河，那一定可以把服務行業做好。

12、大美現在做月子會所，之后會嘗試走多元化發展，延伸到嬰兒服務、早期教育等行業等領域嗎？

我們已經在2017年做了托育。在月子會所版塊已經完成了從零到一的過程，剩下的是一到一百復制的過程；但是0-3歲托育還是在從零到一打磨的過程，我們也做了很多功課，作為管理崗位的話，首先要自己學習，才能帶領團隊。

13、請問如何解決月子會所同質化競爭的問題？

我不覺得月子會所是紅海，比如上海有200多家月子會所，但是首先有區域的分布；第二還有很多待開發的。上海選擇月子會所的人群比較多一些，可能10%，但是上海的出生人口數就比較大，選擇月子會所的比例也比較高，我們的門店還是有比較好的發展。但是前提是第一要做好自己，把服務做到位；第二要共同培育市場，月子會所在大部分城市還沒有到競爭非常激烈的階段，更需要我們團結起來，把市場做大，也能夠給客戶提供更多的幫助。服務類的行業一定是一分錢一分貨，付出和得到一定成正比。