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　　鄉鎮市場還存在紅利嗎？鄉鎮母嬰店增長的瓶頸是什么？出路到底在哪里？在母嬰行業觀察主辦的“看見·年輕家庭增長力！2019中國母嬰企業家領袖峰會暨第五屆櫻桃大賞頒獎盛典”上，母嬰行業觀察創始人楊德勇以《我在鄉鎮開母嬰店》為主題，對話海拍客趙晨、貝全母嬰創始人吳少斌、高級行業分析師宋亮，全面剖析當下母嬰下沉市場業態。以下為精彩對話內容：

　　鄉鎮母嬰店當下的現狀

　　楊德勇：“我在鄉鎮開母嬰店”，不單指鄉鎮母嬰店，也可以是下線城市。今天的三位嘉賓都非常有代表性，分別是做賦能的海拍客趙總，開母嬰店的吳總和對行業非常有研究的宋老師。首先請趙總基于今天的主題做一個交流。

（海拍客CEO 趙晨）

　　趙晨：海拍客現在服務了18萬家門店，其中有46%的門店都在三到六線，我們發現在過去的三年，每年全中國會多快出五萬家新的母嬰店，這些母嬰店絕大部分也都在三到六線。

　　楊德勇：我們做過一個調研，很多人說以前閉著眼睛開母嬰店都賺錢，而現在要開準，開一個盈利一個，普遍比較保守，您怎么看？

　　趙晨：不久前我們也做過問卷，發現70%以上的店主認為周圍的母嬰店在變多。其實今天市場上三到六線城市是一個挺大的流量洼地，因為所有的電商店鋪，流量成本會占到銷售額的20%-25%，而我們看到三線以下的母嬰店這個比例在10%以下，有些兩百平方的門店租金一個月才五千塊。

　　楊德勇：吳總，作為在下線城市開母嬰店的，您最直觀的感受是什么？大家都在講渠道下沉，真的有紅利嗎，還是有在一二線看不到的業態？

　　吳少斌：我們是在山東、河南開母嬰店。2018年我們提出戰略轉型叫“上山下鄉 巨變共享”，開始嘗試走到三四線甚至鄉鎮市場。其實人口紅利確實不見了，在下線市場，商品性機會的競爭是一樣的，只不過是在品牌和價格上有差異而已，但可能到來的是人心紅利，即離消費距離更近、服務更暖，這是在三四線城市中店主與用戶之間天然的客情，這樣的關系比我們的純商業行為，買賣關系更近一些。在人情服務上，下線城市有一些天然的優勢。

　　楊德勇：現在在下線城市開母嬰店機會還很大嗎？

　　吳少斌：不管怎樣，商業總是在升級，所有門店也要升級。在升級過程中，我們可能要學習一二線城市一些先進的科學的管理，比如我們把母嬰店在陳列上做了調整，銷量就有很大的提升。所以，下線市場的門店在管理升級的過程中也有一些機會。

（貝全母嬰創始人 吳少斌）

　　楊德勇：宋老師關注零售已經很久了，你怎么理解今天主題以及現在鄉鎮母嬰店的現狀？

　　宋亮：首先是人口下降的趨勢確實是始料不及的，但是未來10年每年大概1200萬-1300萬出生人口是沒問題的。第二個是2017年我曾說過未來三年淘汰轉型之年，對于母嬰店來說，數據上看2019年母嬰店的虧損率有60%，人口流量下降60%，是比較殘酷的。第三個是從整個中國市場的格局來看，共分為五個層面：一線城市即北上廣深；準一線如杭州、重慶；二線城市即各省省會城市；三線即各省的地級市，四線為縣級市，五線是鄉鎮。從我們的發現來看，未來消費品最好的市場是三四線市場，指的是地級市和縣級市。一二線市場在過去的二十年里面解決的是有無的問題，在過去的十年里面解決的是質量、品質的問題，在未來仍然要解決的是精細化的問題。

　　從人口總量來說，目前四億人口集中在一二線市場，九億集中在三四線以下市場，未來九億中有80%集中在三四線市場。從母嬰店的發展來看，2013年我講過母嬰店最大的問題是要解決連鎖化，其次解決專業化，最后解決服務化。實現連鎖了，才能提高交易效率，降低交易成本，才能發揮規模效應，過去的五年時間里，三四線的母嬰店在連鎖化。要實現專業化，首先導購是營養師和育嬰師；第二產品結構必須要轉型，產品與服務產業相結合；第三，產品要從傳統母嬰向專業食品突破。

　　渠道從以前的散小差、不專業朝著連鎖化、專業化服務化方向發展。但在這過程中有個痛點，那就是中國宏觀環境發生了很大變化。其實對母嬰行業閹割最大的不是人口出生率下降，而是以跨境購為代表的整個線上體系對線下價格、商業模式、商業利益分配機制的破壞。要應對，只有線上線下一體化發展，線上線下有效分工。當然還有一個很重要的增長點，人口出生率下降帶來的紅利消失遠遠不及人口數量發展向質量發展帶來的紅利增長。未來的孩子不僅要吃得好，穿得好，玩得好，住得好，用得好，教育得好，這些都體現在附加值。

　　楊德勇：我們經常會被問到一些問題，比如“我應該去哪里進貨”“我想開母嬰店，自己開好還是加盟好”，您對這些剛入行的朋友有哪些建議？

　　趙晨：前幾年涌入開母嬰店的小白特別多，現在完全不一樣了。其實他們要知道中小門店的經營模式和連鎖不太一樣，這些中小門店有兩個優勢：第一個是低成本，他們沒有中臺、運營人員、督導，甚至沒有采購；第二個是老板守店，他們對消費者的需求特別了解，專業度也比普通店員要強，這是他們仍然能夠繼續經營，在當前環境下生存下去的重要原因。

　　當然，中小門店也有自己的劣勢：第一，供應鏈，由于母嬰行業是一個非常分散的業態，連鎖化程度比較低，所以作為中小門店，不管是小連鎖還是單店，供應鏈都比較弱；第二，數字化運營能力，怎樣利用數據運營消費者。

　　楊德勇：海拍客在其中能做些什么？

　　趙晨：我們一直在思考如何能組織起一張強大的供應鏈網絡，比如我們跟大品牌、國內最好的工廠合作，通過一站式的方式將好產品帶給門店；同時，我們擁有許多門店的數據，消費者買了什么、什么時候買的、買了多少錢，如果換成是天貓，就能通過大數據分析，將精準的商品推送給消費者了，而單一的門店很難建立這樣的體系。海拍客希望能幫助這些中小門店用好這些數據，我們現在從單品管理開始，幫助門店做消費者的復購和關聯銷售，我們希望能幫助母嬰店將專業和服務優勢發揮到極致。

　　鄉鎮母嬰店未來的出路

　　吳少斌：我們說2C生意最難的是讓用戶養成購買習慣，2B生意最難的是做人情，趙總，您覺得海拍客連接門店的抓手是什么？

　　趙晨：不同于消費者的習慣性購買行為，門店主都是非常理性的，哪里便宜就去哪里。所以我們做供應鏈的本質就是要讓門店拿到更便宜的商品。同時，為什么母嬰店很難出現特別大的連鎖，本質上是因為這個行業過于分散，用過去的方式管理縣和鎮一級的門店，成本是非常高的，所以我們將通過技術手段將全行業聚集起來，用技術賦能的方式，推動這個行業更高效的運轉起來。

　　楊德勇：宋老師，您認為在鄉鎮開母嬰店怎么能做得更好？在哪各方面有提升的可能？

（高級行業分析師 宋亮）

　　宋亮：鄉鎮開母嬰店首先要解決信息和效率的問題，鄉鎮母嬰店最缺專業的數字化管理與好的產品體系，海拍客目前做的事情是對的。第二，最重要的一點就是要突破母嬰去做專業事。第三，現在在鄉鎮的產品與價格相比，品質還不夠好，這兩年好很多，去年對假冒保健品進行清理，很多小品牌不合格的奶粉退出市場等，像伊利、飛鶴等這些大品牌把下線城市覆蓋，集中度提升。

　　從價格來講，未來消費者會越來越理性，對產品的認知度會越來越高，從四五線市場來看，性價比高的產品未來更有機會。對門店來說，一個產品獲得高毛利的可能在未來是不現實的，一定要通過產品組合，即把營養品，保健品，母嬰食品等搭配，圍繞一個消費者展開產品鏈消供應體系。

　　另外，真正對產品富有強大生命力的不在于拉力，而在于推力。線上的消費者教育和品牌拉力僅僅是輔助功能，真正具有強大生命力的是線下能力。當然，任何一個產品的價值到了一定程度的時候，供應鏈體系的解決、數字化管理到一定階段都不再是重點，都是木桶上的長板，真正的短板是如何構建生產者與消費者之間的一個可持續的，專業的地推關系，我們稱之為推力，這是一個產品永葆活力的最核心的源泉。

　　楊德勇：海拍客最大的價值是什么？

　　趙晨：幫助中小母嬰店賺錢。越小的門店往往能得到的服務就越少，無論是品牌還是經銷商，誰去做都不劃算。于是，海拍客的價值就體現出來了，原來需要人干的活兒，海拍客讓系統去干，原來需要幾千個人，現在海拍客只需要一張網絡。

　　舉個例子，海拍客B類產品里銷量最大的是尿不濕，去年GMV近20個億，因為我們的規模足夠大，并且沒有中間商，直接從廠到店，大幅提運轉高效率的同時，降低了各環節成本，所以這類產品讓門店獲得了更高的利潤。

楊德勇：基于這個主題，做個總結。

　　吳少斌：第一、在鄉鎮市場，除了人情以外，更多的是還處于敢生、想生也能生的階段。第二、在四五線市場去開母嬰店不能完全用連鎖化思路去做，因為本質都是要求效率和效益，但在鄉鎮市場如果按照金字塔式和督導式去管理，反而有可能起到反效果，導致規模不高效，要與原來城市中規模化操作的方式有一些創新點。第三、我們看到三四五線同樣需要更好的產品和服務，享受更優更高品質的生活，也希望更多走進三四五線的企業和服務機構可以聯合起來，一起去巨變共享，一起共生共贏。

　　宋亮：傳統的經銷商如何向現代服務商轉型？海拍客是一個典型例子。對于零售商來說，要解決線上線下一體化的問題，過去三年很多傳統母嬰店已經轉變為在現代化專業門店，但從競爭業態來看，仍是紅海，從根本上說，我們還并沒有把第三方的服務產業納入進來，在過去的三年到五年里面，一二線的門店都在解決數字化問題，都在解決“即發現即消費”的管理問題，但是始終沒有解決一個服務產業的搭建問題，未來母嬰行業一定是一個泛零售化的產業，一定是一個分散碎片化的，所以向現代化專業店轉型是必然的。在這樣的道路中，鄉鎮母嬰店處于價值洼地，類似海拍客的介入實際上很大的程度上能夠實現雙方的共贏。

　　從長期的趨勢來看，未來母嬰行業最具價值的三個區域，第一個是三四線市場，第二個是服務產業，第三個是時間區域，2020年到2030年是中國母嬰行業從量變到質變，從過去的散亂差、不專業到未來真正的專業的產業相結合的蓬勃發展黃金時期，所以大家可以期待。