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　　2003年，有著皇冠般美麗外表的冠狀病毒席卷全球，它還有著能夠扼住命運的咽喉的致命能力，讓人窒息而亡。同樣窒息的還有大大小小的企業，很多企業沒熬過那個夏日里的“寒冬”。

　　2020年初春，冠狀病毒更新換代之后卷土重來。

　　餐飲業首當其沖成為最“撲街”的產業：人工，照常支出；租金吧，照常支出；備貨吧，已經備好了，還帶賞味期限。春節前已經備好的貨，給出的租，付出的雙倍薪資都等著十幾天春節假期回本，新冠一來，無望。

　　短短半個月，海底撈股價跌幅超過5％，剛上市的九毛九直接跌了7％，西貝莜面村董事長也表示：就算是貸款也撐不過3個月。跟2003年一樣，賺大錢的徘徊在虧本邊緣，賺小錢的已經賠進老本；能貸款的還能熬幾個月，沒款的直接關門大吉，接下來一年還得努力還上年前借來準備大展宏圖的債。

　　九毛九股價今日終于回溫，今日之前已焦“綠”一周了，但依然遠低于疫情爆發前。

　　當年“非典”的爆發確實影響了宏觀經濟，但多年后回看2003年全局，當時的人們確實高估了它對經濟的影響——2003年四個季度的GDP增速分別為11.1%、9.1%、10%和10%，處于疫情高峰的第二季度比前后兩個季度平均增速僅僅低1.5%，影響是有的，但十分有限，甚至有一批企業在“非典”期間快速成長起來。

　　那些在“寒冬”里“發芽”的企業

　　呷哺呷哺——

　　呷哺呷哺是“受益”最直接的。“非典”前，呷哺呷哺已經苦苦掙扎了5年，一人一鍋的超前理念不被接納，人們都還是比較喜歡一鍋端的“社交火鍋”。

　　“非典”肆虐后人們對于衛生的覺悟提高，一人一鍋的呷哺呷哺無疑是那年最“干凈”、最安心的餐館。在“非典”后大受歡迎的小火鍋在幾年內憑借內部標準化（底料、菜品、味道等）、供應鏈規�；�、團隊本土化迅速鋪就集團連鎖化。

　　海底撈——

　　“非典”期間，海底撈跟所有餐飲一樣陷入沒生意的地步，更不用說多人共一鍋的火鍋餐廳。但海底撈面對“非典”的反應卻是——推出火鍋外賣服務，一舉攻陷受困于家中的群眾們的心，還被國家看上了——作為“非典”期間餐飲行業的創新案例上了《焦點訪談》，央視的專題報道直接給海底撈開啟了第一波排隊熱潮。

　　海底撈的外賣事業也是多年后餐飲們的第二春，然而連外賣都還不常見的2003年，“外賣火鍋”的概念跟“一人一鍋”一樣是超前的。

　　如果說，呷哺呷哺是終于等來了春天，那海底撈就是目光毒辣，跟他們的牛油鍋底一樣辣。

　　渡過“非典”難關的呷哺呷哺、海底撈如今相繼上市，相比起利用外賣和一人一鍋就能度過難關的2003年，在移動互聯網的進程已經非常成熟的今天，顯然已經行不通。即便是亂世出梟雄也始終是少數，在大環境之下，餐飲們還是大致相同——難。

　　哪些企業能夠在疫情之下存活？在疫情之后增長？在研究一大波成功熬過“非典”并增長迅速的餐飲巨頭后，我們發現餐飲行業都存在著“硬傷”。

　　“硬傷”有三：

　　●硬性成本高，如租金、人工、貨物等；

　　●收入單一，一旦停業將顆粒無收且反虧；

　　●更新遲緩，企業成長更不上消費者需求。

　　對于這三點，我們在海底撈、呷哺呷哺、九毛九身上發現了應對法寶：

　　硬性成本壓縮

　　多元業務發展

　　數字化幫助精細化運營

　　以下——

　　在“新冠”時期，餐飲企業要做什么？

　　減少人貨場的硬性成本

　　縮減成本，損失最小化

　　不難發現傳統行業（線下為主的行業）本來就處于劣勢中的劣勢——但海底撈憑借外賣得到市場份額，而同樣也是在“非典”期間發家的學而思，則從線下轉向線上，發現了嗎？他們的“面積”一個比一個小了——外賣，有廚房就行了；線下到線上，不占位置。

　　教育行業更是身體力行地在日后的發展中證明線上教育的重要性，雖然餐飲行業最終避免不了場地問題，但縮減占地面積在艱難時期/未來是一個明智舉措，開展外賣業務更是。

　　以呷哺呷哺為例，雖然在“非典”之前呷哺就已經是一人一鍋，一個座位、一個廚房，面積相對更小，但非典之后，呷哺的行動才是關鍵——更積極縮減線下成本，其中就包括推動數字化改革（顧客自助下單、結賬等）以減少門店服務人員，提高營運效率。如今看，呷哺門店普遍只有2-3個服務人員，同時服務25人左右，坪效十分高。當別的商家以翻桌率為標準的時候，呷哺呷哺用的是更為苛刻翻座率，表現不俗。

　　有數據顯示，呷哺坪效巔峰時期可達2萬元，與國際餐飲集團肩并肩。

　　租金、人工等硬性成本的縮減，顯然會為企業減免巨大的損失（越大的企業越是如此），在危機來臨之時，每一分錢都有可能成為壓垮駱駝的那一根稻草，也有可能成為救命的稻草。

　　多元業務補救資金缺口

　　增加收入來源

　　在縮減線下成本同時，呷哺積極開展線上業務（外送等），也開啟多元化發展，如火鍋周邊產品在線上商城出售。做同樣事情的不止呷哺，還有海底撈。

　　“新冠”之下，呷哺呷哺、海底撈這種大型餐飲企業紛紛暫停線下業務，然而線上業務并不受影響，對于十億百億的大型餐飲企業而言，線上業務的收入的確不值一提，但對于小型企業而言呢？

　　與線下商家呈相反景象的是線上商家的火爆，線上商城基本不受影響，昨天，盒馬鮮生“接收”西貝莜面村“待業”員工的新聞肯定會讓99%的線下商家艷羨不已：一邊是苦苦掙扎，一邊是如火如荼——我恨！當初沒搞線上業務！

　　表面是火鍋店，海底撈背地里還是一個業務涵蓋科技研發、人力資源培訓、食品供應鏈管理、新型線下餐飲服務的...跨行業集團——海底撈旗下子公司包括但不限于頤海調味品公司（海底撈底料供應）、海�？萍脊荆ㄩ_發海底撈APP、系統、游戲等）、微海咨詢公司（前身為海底撈人事部，后獨立成為為連鎖企業提供咨詢服務的公司）等等等等，把諸如數字化、人力資源、供應鏈、服務等成本環節轉化為利潤，供給自身同時也賺別人的錢。

　　呷哺呷哺服務人員與顧客比例1:10

　　面積、人員減少不等同于縮小規模。面積精簡，指的是精細化運營每一寸店面；以數字化取締服務人員、厘清貨品量，同樣是提高運營效率，減少店面不必要的成本。

　　多品牌戰略、多元化發展是分散投資——最基本的，線下商家開啟線上業務，起碼能“補救”線下資金缺口，這也是目前最簡單的“多元發展方式”之一，有手機就能辦成的事情能有多難？既然都已經擁有線下門店了，線下門店不能開，通過網絡把產品送出去，也是一種折中的方式。

　　多元化尤其被海底撈發揮到了極致，哪怕有天不開火鍋店了，海底撈也還能去做別的吧？雖然海底撈不開火鍋店是不可能的，但“也還能去做別的”也是大實話。像海底撈一樣開展多行業業務固然是不可能，畢竟海底撈體量擺在那，但于小商家而言，不同業務互補不足，在艱難時期，無疑是雪中送炭。

　　“新冠”風波之下，有周轉余地的企業，無疑會比單一發展的企業更快走出危城。

　　數字化幫助精細化運營

　　減少無效操作，高效運營

　　呷哺呷哺用數字化優化門店，也用于獲客——他們曾策劃過一場微信搖一搖互動，26天內，總參與人次突破600萬，平均每天搖20萬次，最高的記錄是一天突破了35萬次，且微信粉絲數直線上漲，共增長了近60萬。但可惜的是呷哺呷哺在線上線下導流之后，并沒有對數據進行整合分析，白白浪費了有重大意義的消費者數據。

　　另一個火鍋就做得好多了。

　　海底撈雖不似呷哺呷哺的場地、人員少而精，但在擴大外送服務、餐廳數字化、調料業務、供應鏈業務方面是如出一轍，甚至更為出色。

　　尤其在數字化方面，海底撈的會員系統以及用戶數據挖掘十分出色，其旗下子公司海海科技也以開發增加用戶與商家之間的粘性的游戲、系統等為主要業務。如“嗨嗨游戲”利用場景游戲與社交，幫助商家黏住顧客、運營會員。體驗過海底撈會員服務的人都會感覺“舒適”，線上線下數據打通、多種方式玩轉會員積分等，用戶體驗極好。

　　互聯網時代，數據千千萬，整合多渠道消費者數據，分析消費者，比傳統的人工數據整合要快且準確得多。通過消費者分析，站在消費者的角度去觀摩市場動向，引領消費者產生共鳴。企業不能一味迎合消費者當下的喜好，誰也不知道下一秒消費者會喜歡什么。

　　舉個栗子——

　　對于九毛九集團而言，太二酸菜魚的“yu”是年年有余的“余”，太二和九毛九山西面館貢獻給九毛九集團95%以上的利潤，在太二的助攻之下，九毛九集團在今年一月份上市。

　　太二酸菜魚的火爆是因為魚好吃嗎？消費者真的非常青睞酸菜魚嗎？還是因為九毛九出奇制勝的“規矩”營銷？

　　太二酸菜魚跟九毛九的酸菜魚根本就是同一魚。答案顯然是太二的“規矩營銷”，好玩有趣的規矩營銷，還有其極強的社交性，九毛九集團用“規矩”吸引了消費者的目光，找到喜歡嘗鮮的消費者——約上三五好友，去網紅店打卡，讓它成為無出其二的“網紅魚”。

　　九毛九集團旗下品牌兩顆雞蛋餅也是同理，吸引人的并不是產品有多么優秀，而是兩顆雞蛋餅的整體，年輕化、抓人眼球，就算你只是路過毫無進食欲望，也會被吸引。

　　經過這一包裝，平常10塊都算貴的街邊小吃雞蛋餅被九毛九硬生生拉到20-30塊，值嗎？吃2顆雞蛋餅的人估計也不止只吃雞蛋餅，吃的還是它的顏值它的理念。

　　九毛九集團旗下的幾個品牌九毛九山西面館、太二酸菜魚、兩顆雞蛋餅還有慫、那末大叔等，分別對應不同的消費者群體，從家庭聚會到逛街休閑都有包含在內，九毛九在背后所挖掘的消費者數據有多少還真不好說，現在看來是豐富且明確，領域細分且人群精準。

　　除此之外，目前九毛九集團還在實現線上線下數據打通、經營數據一體化上做得有聲有色。據小編觀察，就九毛九山西面館而言，它所應用到工具包括但不限于排隊等位、微信點餐、電子支付等，而在社交平臺運營方面有微博、微信公眾號、APP，甚至還有新品試吃的老顧客社群運營——都屬于可獲取大量用戶數據的渠道。

　　從實體店迭代進化的角度來看，九毛九集團這幾年的數字化、互聯網化是從線下對接線上的過程。原有的企業系統數據可以與各家連鎖店都快速進行數據打通，快速提升市場反應力、增加企業核心競爭力。

　　在經營上，企業應該掌握主動權，而不是被牽著鼻子走。如何主動？《孫子兵法》說“知己知彼“，互聯網時代的餐飲應該具備大數據覺悟，應該具備數字化能力。互聯網的本質是以人性為本，服務于商業的，餐飲運用互聯網是用來更方便更高效地服務顧客，提升顧客消費體驗，抓住消費者的心，而不僅僅是利用互聯網進行營銷炒作。

　　餐飲行業的未來是數字化的，也是技術的。

　　海底撈位于北京的海底撈智慧餐廳，有傳菜機器人、智能配鍋（根據消費者需求訂制專屬口味鍋底，系統會為顧客建立專屬的鍋底檔案）、后廚自動化生產（智慧總廚大腦,實時監控、管理，維護整個無人后臺的運行）等等黑科技，從點單到配菜到上桌，實現后廚自動化生產，可以節約后廚近37%的人力成本。

　　“餐飲行業最大的問題應該是技術”海底撈創始人張勇如是說。利用大數據和技術拉近與消費者的距離、降低人力成本、提高效率，這是海底撈一直在做的事情。

海底撈自動化后廚

　　“我相信新技術對傳統產業帶來的不應該是顛覆，應該是提高效率。移動互聯網對于這個傳統產業的改造應該才開始。”

　　當然，你應該會說規模如海底撈、呷哺呷哺等大型且有才有此“閑錢”大搞數字化、搞技術，中小企業如何支撐龐大的金額輸出？

　　這里有一個天大的誤會，企業們總覺得“大數據”“數字化”“技術”這些詞高大上，隱隱約約透露出金錢的味道，但還真不是你想的那樣——公眾號、企業微信、抖音各種渠道都是免費的，外賣、商城、大眾點評等等平臺都可以是傳統企業的初級破局方式。更深入一點，一套智能點餐系統花費也并不高，甚至還有免費渠道。

　　精細化運營，并不是讓企業的細節做得多細致入微，而是減少無效運營，利用互聯網的便利、數據的精準和技術讓餐飲“數字化”，讓消費者“數據化”，讓企業自身與消費者更緊密，用一種更加快捷、有效的方式進行運營。

　　或許談“新冠”過去還言之尚早，那當下，你還能通過哪些手段找到消費者？還能做哪些舉措打開銷路？答案肯定是互聯網，即便是基本的企業數字化。

　　復習一下，疫情之下，企業需要如何去面對？

　　●減少硬性成本， 減少店面不必要的成本，提高運營效率；

　　●開展多元化業務，分散投資，減少風險，提高存活率；

　　●數字化幫助精細化運營，讓運營有效、快捷，化被動為主動。

　　企業的危機什么時候都存在，時下的蕭條，不過是近年來下行的經濟環境被“新冠”無限放大，大可不必惶惶不可終日，危機已至，下一步棋才是決定性的一步。

　　“非典”后的呷哺呷哺們的確是在危中得機，機遇可遇不可求，他們在危機之后的轉型和升級才是最值得當下企業去思考的。