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　　8月27日，“零售之神”Costco中國大陸首家門店于上海市閔行區(qū)正式開門迎客，一時間全網(wǎng)刷屏。戲劇性的是，這家店上午剛開，下午就關門了。購物者的汽車在門口排出兩公里，車場門口要排隊輪候放行，一度造成了交通癱瘓，場面堪比當紅流量明星的見面會。為何一家國外的超市能掀起如此驚濤巨浪？在國內(nèi)零售業(yè)學者們還在為新零售的概念爭論得不可開交之時，Costco這家創(chuàng)辦于1976年的零售企業(yè)，已經(jīng)把“新零售”實踐了整整43年。

　　在零售界，很少有一家零售商能把商品毛利潤率做到不超過14%還能賺錢的，而Costco就做到了。從1983年開出第一家門店，如今，Costco已一躍成為全球第二大零售商，在全球擁有770家門店，年收入超過1400億美元。

　　Costco不靠賣貨靠賣會員

　　別的零售商都是靠賣貨賺差價掙錢，而Costco偏偏不走尋常路，它靠賣會員掙錢，以會員年費作為核心收入來源。Costco創(chuàng)新性地采取了“買票入場”的方式，也就是說用戶需要提前支付會員費（正式價格299元）成為會員，只有會員或有會員陪同的家人朋友，才可進入Costco消費。

　　Costco 的會費分兩檔：60 美元/年和 120 美元/年。（國內(nèi)會費只有一檔：299 元，分為金星會員和企業(yè)會員）60 美元的是白卡，120 美元的是黑卡。每年年底，黑卡會員可以獲得全年購物 2% 的返現(xiàn)。據(jù)了解，Costco的會員資格全球可用，一張會員卡就能在全世界的Costco買買買。

　　有數(shù)據(jù)顯示，Costco2017 財年會員人數(shù)超9030萬人，收入28.53億美元，高達全年凈利潤的70.64%；2018財年Costco會員費收入為31.42 億美元，幾乎與會員費收入收入持平；2019 年，會員數(shù)已超過 9600 萬人。當下零售趨于流量，無論是電商還是實體零售，流量多少可以直接影響零售的興衰，當流量運營轉(zhuǎn)換為用戶運營之時，Costco會員模式的成功使得會員制成為拯救線下銷售危機的新可能。

　　Costco會員制衍生的商業(yè)模式

　　01

　　鎖定高價值客戶群的定位模式

　　“是否愿意支出會員費”成為區(qū)分受眾購買力最簡單的標準，在會費門檻之上，Costco圈定了較為精準的客戶群體。Costco目標定位于中產(chǎn)階級家庭和中小型企業(yè)客戶，他們具有一定的消費能力，愿意為更優(yōu)質(zhì)的商品和服務支付一定的溢價成本，會員身份成為他們能享受更優(yōu)購物體驗的載體。

　　02

　　依賴會費而非商品差價的贏利模式

　　Costco盈利點與傳統(tǒng)企業(yè)不同，它不依靠商品銷售實現(xiàn)自己的利潤增長，而是以會員規(guī)模數(shù)量及會費總額增長來作為企業(yè)主要盈利所在。因此，續(xù)費率就決定了企業(yè)是否能生存和發(fā)展的關鍵，續(xù)費率越高，意味著企業(yè)的權益對付費會員具有越強的吸引力。據(jù)悉，Costco續(xù)卡率常年維持在約90%。

　　03

　　特制精選SKU的商品嚴選模式

　　Costco在商品上嚴格遵循特制精選SKU的嚴選模式，主要表現(xiàn)為極致精選、獨家特制、嚴控質(zhì)量這三個方面。一是極致精選，跟沃爾瑪、家樂福商品動輒幾萬SKU數(shù)的大而全產(chǎn)品策略不同，好市多對每一個品類只精選2-3種“爆款”類型，而且都是直接向廠家定制的大包裝。SKU少，價格帶窄，既節(jié)約了顧客挑選比價的時間，也便于庫存管理，再加上大規(guī)模采購可以壓縮進貨價，最后讓消費者以更低的價格買到更多。

　　04

　　真正無理由退貨的服務模式

　　為了檢驗每一個精選出的商品是否讓會員滿意，Costco的退貨服務到了變態(tài)的程度。Costco跟消費者約定，除了電子產(chǎn)品、數(shù)碼產(chǎn)品需要在購買后90天內(nèi)進行退換外，其它商品沒有退貨期限。顧客在買完單后，隨時都可以拿著商品去到門店無理由退換，而且不需要提供購物收據(jù)。

　　05

　　限定毛利率的定價模式

　　獨特的贏利模式導致了獨特的定價模式。Costco采取的是限定毛利率的定價模式，它對商品銷售毛利率限定有兩條硬性規(guī)定：第一，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數(shù)字，則需要匯報CEO，再經(jīng)董事會批準；第二，面對外部供應商，一旦別的地方比Costco的價格還低，則它的商品將永遠不會再出現(xiàn)Costco的貨架上。

　　06

　　嚴控成本費用的運營模式

　　在極低毛利率的運營環(huán)境下，Costco全方位嚴控成本費用。在選品上，一方面，精選SKU節(jié)省了預訂、追蹤和展示的成本，降低了平均庫存成本；另一方面，每個品類較少選擇往往代表著足夠大的訂單量和更少的品牌競爭，更利于Costco與供應商的議價。

　　在人工費用上，因精簡SKU的深庫存運營策略，Costco門店所需人員相對較少；在租金費用上，Costco店址大多設在郊區(qū)，堅持核心物業(yè)自有，以此鎖定租金費用；在物流成本上，Costco門店承擔了部分倉儲功能，其配送中心高效運轉(zhuǎn)，以此控制物流費用。

　　寫在最后：線上有阿里88會員、亞馬遜會員的經(jīng)典案例，線下有Costco和孩子王會員模式的成功，似乎都使得會員制充滿了無盡的可能。當流量紅利消失，新用戶不會出現(xiàn)爆炸性增長時，母嬰零售企業(yè)能做的就是切換經(jīng)營思路，把注意力放在如何更高效的留存老用戶上，盡力挖掘自己的會員礦。

　　部分內(nèi)容來源：零售與連鎖經(jīng)營、網(wǎng)絡