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1、用人所長。

員工績效不好，經(jīng)理常常從員工身上找原因，其實(shí)，還應(yīng)該反省一下經(jīng)理自己在人員的使用上是不是存在問題，有沒有用其所長，發(fā)揮出員工的特長。如果用人不善，很難取得好的績效。要取得好績效，用人所長是第一。不要安排一條狗去爬樹，然后又去責(zé)怪它爬得不好，因為狗并不擅長爬樹，即便是一條優(yōu)秀的狗，也很難把樹爬得很好，而應(yīng)該檢討我們自己是否應(yīng)該安排一只普通的貓去爬樹。

2、加強(qiáng)培訓(xùn)。

通過培訓(xùn)可以改善員工的績效，進(jìn)而改善部門和整個組織的績效。這里需要指出的是，并不是當(dāng)公司出現(xiàn)問題的時候才安排培訓(xùn)，也不是只對那些公司認(rèn)為有問題的員工實(shí)施培訓(xùn)。或者象有些公司那樣只對優(yōu)秀的員工才培訓(xùn)。其實(shí)，公司的培訓(xùn)應(yīng)該是依據(jù)企業(yè)需求長期的、持續(xù)的、有計(jì)劃的進(jìn)行。

3、明確目標(biāo)。

我們有沒有清楚地告訴員工，他們的工作應(yīng)該是銷量第一？還是服務(wù)第一？還是利潤優(yōu)先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標(biāo)，那么通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當(dāng)然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標(biāo)指引，員工的努力方向同公司所希望達(dá)到的結(jié)果難免有所不同。

4、建立績效標(biāo)準(zhǔn)。

清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達(dá)到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業(yè)人士非常明顯。清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以使沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工有一個努力的目標(biāo)，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標(biāo)。注意：清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)，必須成為公司薪酬發(fā)放的依據(jù)，才能保證激勵的有效。

5、及時監(jiān)控績效考評。

考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監(jiān)控應(yīng)該是隨時隨地進(jìn)行的。監(jiān)控不及時，當(dāng)然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導(dǎo)致考評之前爭表現(xiàn)的現(xiàn)象發(fā)生，使“聰明人”鉆空子，考評不公平。

6、及時反饋考評結(jié)果。

在績效考評剛剛出結(jié)果的時候，正是員工對績效問題最關(guān)心的時候，也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對一些出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時改進(jìn)。如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經(jīng)把考評的事放在一邊了，效率一定降低；同時，員工會對公司的考評產(chǎn)生不良印象，會認(rèn)為公司也不重視考評。由于其他工作已經(jīng)展開，考評反饋也會占用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影響。

7、幫助下屬找到改進(jìn)績效的方法

當(dāng)發(fā)現(xiàn)您的下屬的績效不好時，僅僅告訴他／她“你的績效不夠理想”是不夠的，重要的是您還應(yīng)該要指出他／她績效不好的原因是什么？改進(jìn)的方法有哪些？

業(yè)績不好的下屬一般自己也很著急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改進(jìn)。問自己的同事?lián)?/span>別人認(rèn)為自己無知、沒面子。請教經(jīng)理又害怕由于業(yè)績不好挨批評。

這時候，做經(jīng)理的應(yīng)該主動找到他／她們，同他／她們分析業(yè)績不佳的原因，并且幫助他／她們找到改善的方法，同時，如果有可能得話，最好提供相應(yīng)改善的機(jī)會和一定資源支持。經(jīng)理人能夠成功，重要的一點(diǎn)是他／她能指導(dǎo)下屬，能夠想到、看到、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工，員工怎么服她呢？這種情況下，員工多半不會非常努力，業(yè)績自然不會好。

8、給出改進(jìn)的最后限制

對于長時間工作績效不佳的下屬或者來公司不久表現(xiàn)不佳的新員工，通常人們較多采用的方法是將員工辭退。果斷地辭退低績效員工沒有錯，不過，我們比較主張在辭退之前再給他／她們一次機(jī)會。比如，明確告訴他／她，公司再給他／她一個月的時間，他／她的績效必須達(dá)到公司的要求，否則，請他／她另謀高就。

這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來的成本和風(fēng)險（誰能夠保證重新招聘的人比他／她們更好），還有另外兩個好處，一個是我們對辭退的員工做到了仁至義盡，他／她離開企業(yè)后也不會因為解雇不善導(dǎo)致詆毀公司等情況發(fā)生。另外，對留在企業(yè)的其他／她員工也是一個信號：公司對待員工是仁至義盡的，但是工作不努力可能會失去工作。

有一個朋友是一家軟件公司的老板，今年3月份準(zhǔn)備辭退一名銷售經(jīng)理，但是覺得不太好談，問我怎么辦。我建議我的朋友同他談一次，指出對他績效的不滿，同時告訴他，你準(zhǔn)備再給他一個月的改進(jìn)期限，到時候如果還沒有達(dá)到要求，將辭退他。結(jié)果，這位銷售經(jīng)理的績效在那個月超出公司所有的人，并且銷售冠軍的業(yè)績一直保持了好幾個月。

9、及時激勵

我們的經(jīng)理們往往很關(guān)注績效不好的情況，對績效不好的員工、部門很敏感，批評很及時。但是，對于員工工作中的亮點(diǎn)注意不夠。成功的管理者應(yīng)該以正面激勵為主。對員工工作中哪怕一點(diǎn)點(diǎn)的進(jìn)步也要及時肯定、贊揚(yáng)。讓員工始終處于一種自信、興奮的狀態(tài)。這樣，才能激發(fā)出員工的聰明才智和工作熱情，工作績效才會達(dá)到最佳。

另外，容易犯的一個錯誤就是經(jīng)濟(jì)激勵不及時，甚至只有感到員工的工作狀態(tài)有問題的時候，才想到是否激勵不夠；而當(dāng)看到員工的工作熱情很高時，就忘記了激勵。

正確的做法應(yīng)該在員工狀態(tài)很好時就激勵，等到員工表現(xiàn)出現(xiàn)問題時才激勵效果不好，并且還會給員工一種錯覺：鬧情緒（之類）能獲得好處。及時激勵并不意味著對員工的任何出色表現(xiàn)都予以經(jīng)濟(jì)獎勵，實(shí)際上不可能對員工的任何出色表現(xiàn)都給與經(jīng)濟(jì)獎勵。那樣做實(shí)際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應(yīng)該是，隨時隨地給予精神激勵———贊美、表揚(yáng)。

10、人際關(guān)系

勿庸置疑，緊張的（惡劣的）人際關(guān)系，會消耗人的精力、降低人的智慧，影響員工之間的合作，肯定會降低工作績效。建立良好的人際關(guān)系通常會有利于提高工作績效。

但是，要注意不能為了搞好關(guān)系，對下屬的錯誤視而不見，更不可以為了搞好人際關(guān)系而放棄原則甚至討好下屬。對于粗暴的指責(zé)，下屬會抗拒；但是下屬大多數(shù)能夠接受上司善意的批評。如果上司在指出下屬錯誤的同時，又能夠幫助下屬分析錯誤的原因以及今后改進(jìn)的方法，下屬不僅不會抗拒，還會感謝。這樣的上司會得到下屬的愛戴。

相反，討好下屬往往會助長員工的不良習(xí)慣，根本不可能改善關(guān)系，并且，這樣的上司會被下屬看低，對工作和人際關(guān)系都沒有好處。

11、充分的溝通

從溝通的主體上來劃分可以分成：1、自上而下的和自下而上的縱向溝通。2、部門之間以及員工之間的橫向溝通。3、同公司之外的關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)的溝通。

溝通可以分成正式的制度化的溝通和經(jīng)常性的非正式的溝通；正式的溝通包括公司的各個層次的例會；各種樣式、不同內(nèi)容的書面計(jì)劃、通報、報告等等；公司的（電子）公告欄；制度化的電子郵件溝通系統(tǒng)等等都是正式的溝通。

溝通的方式還可以列舉出很多，各個公司可以依據(jù)自己的具體條件和溝通效果情況予以采用。什么方式有效，并且成本比較低就采用什么方式。

溝通的效果主要看兩個方面：

一、是否快速送達(dá)。

二、接收者理解信息的意思同信息發(fā)送者要表達(dá)的意思是否一樣。為了提高溝通的效果，反饋、核實(shí)是必不可少的。

12：給下屬適當(dāng)的壓力也能提高績效

這里所說的適當(dāng)的壓力包括：

1、批評；

2、制定有一定難度的工作目標(biāo)；

3、允許員工犯可以承受的錯誤；

4、合理、合法的解雇。

任何人，從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被贊揚(yáng)、欣賞，沒有哪個人喜歡挨批評。所以，我們比較主張以欣賞的心態(tài)看待他人。對他人的一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步、成績、優(yōu)點(diǎn)等都應(yīng)該贊揚(yáng)、欣賞。這樣能夠起到激勵的效果，促使人們不斷的進(jìn)步。但是，人都是有缺點(diǎn)的，人也都會犯錯誤。當(dāng)我們看到下屬犯了錯誤的時候，如果我們不敢批評，視而不見甚至姑息遷就，同樣是有害的。比較可取的辦法應(yīng)該是予以批評，給他一定的壓力。這樣，對下屬能力、業(yè)績的提高都會有較大的益處。但是應(yīng)當(dāng)注意的是：

1、批評不等于指責(zé)，而是善意地指出該錯誤（而不是人）給公司、他人帶來的損失和麻煩。

2、要主動的承擔(dān)作為上司應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

3、分析犯錯誤的主觀、客觀原因。更重要的是引導(dǎo)（而不是代替）下屬找到解決問題的方法，避免今后犯類似的錯誤。

4、如果下屬本人已經(jīng)認(rèn)識到自己的錯誤，并且感到內(nèi)疚、自責(zé)。上司就不用批評了，而是直接做2、3兩點(diǎn)。

制定有一定難度的工作目標(biāo)能夠提高下屬的績效。容易實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)不僅僅會降低企業(yè)的收益，而且往往不能激發(fā)下屬的潛能，不利于員工績效和能力的提高。同時，容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)還有可能導(dǎo)致有些下屬人員自以為了不起，盲目自大、不思進(jìn)取。