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母嬰店經歷了大幅度調整后，剩著為王的年代已經來臨，當下不是賺多少錢的問題，是我們還能走多遠的問題，要想能夠走得遠，有些包袱必須要卸下來才能更好的長途跋涉，下面就嬰童店當下應該做的加減乘除工作做個概述，希望能幫到更多的母嬰店老板理清思路，輕松上陣！

一、把價值做加法

母嬰行業經過十來年的高速發展競爭已經白熱化，很多地方一條街上已經出現三步一崗五步一店的膠著競爭狀態，價格競爭是不可避免的，一款一線的奶粉，你賣180，我就175，他就170，一山更比一山低。沒有最低只有更低的價格競爭讓母嬰店腦袋都疼。結果就是大家都沒有賺到錢，消費者還越來越挑剔，沒有活動，沒有些虧本跳樓的魄力，顧客都懶得進門。怎么辦？怎么辦？

其實我們歸根結底分析價格戰，越是喜歡玩價格的，往往越是那些做得不怎么樣的母嬰店，為什么打價格戰？他不打價格戰吸引顧客就沒有顧客進門了，自然就不斷的挑起價格戰，吸引顧客眼球。

但是通過我從事母嬰店幾年的經驗發現，打價格戰的，沒有幾個活到最后的，顧客沖著便宜來，帶著怨氣走是常有的事情，母嬰店怎么走出價格惡性競爭的死循環呢？其實關鍵就是價值，而不是價格。

怎么做大價值呢？之說過產品的細分規劃，競爭產品打價格戰，利潤產品做價值，未來產品做引領價值，做門店首先要把自己的產品價值做大，四個字貨真價實，這個是王道，第二個是服務價值，服務價值不是你開多少游泳館、早教中心、月子會所就是服務價值，開得多是增加了服務項目，不一定提升了服務價值，價值是要超越對手的，有時還要超越顧客期待。

舉例子，有個門店開了個游泳館，特別增加了功能性游泳功能，把祛痱游泳做起來了，只要游泳2次，寶寶身上的痱子就能得到根本性抑制，得到很多家長的青睞，游泳師每個都顯得很專業，給家長的建議都受到家長的歡迎，這個游泳館一個月就吸引了300多個新客，這個就是服務價值的一種創新服務價值。

還有一種產品的價值提升，過去大家門店銷售的洗衣液都是第三代化工類洗衣液，天天打價格戰，沒有突出的賣點，和超市的和對手的都差不多，顧客就沖著我們的價格來買，恢復正價就舉步維艱，活動時又賺不到錢，人人都成了搬運工，后來門店經過分析，引進了一款第四代生物類洗衣液，解決了顧客衣服褪色和返黃、洗不干凈的問題，對手還沒有意識到，一經顧客使用，好評很多，回頭率很高，顧客就知道原來你店里還有這么好的產品，理所當然的你就可以賣高價格，顧客選擇的是產品的功能優點，就淡化了產品的價格對比。

這種例子很多，例如你的對手要購物滿88元才送貨，你沒有限制的，顧客會怎么選？例如對手員工都是在店里迎來送往，你的員工送顧客上車，下雨為顧客打傘，為顧客抱孩子，顧客感覺喜歡哪個店？價值做加法的時候，就是要不斷的超越對手，超越顧客的期待，不斷的創新。一切以客戶需求為出發點，這樣自然就能任憑風浪起，穩坐釣魚臺。

二、把雷同和重復做減法

很多門店不是沒有產品，反而是產品太多。

我認識一個連鎖店的老板，經常見到我就說自己沒有賺到錢，賺到的都是庫存，庫存中還有很大的比例是滯銷庫存，年年賺錢，年年見不到錢，第三次和我說的時候，我說你把你總的庫存數據分析下，按照年份、品類、季節、動銷比，越細致越好，他利用3天時間做好了分析后，把自己嚇一跳，不用人教就知道問題出在哪里了，奶瓶3個一線品牌，3個獨家品牌，洗護1個一線品牌3個獨家品牌，服裝3年前的庫存占30%庫存。

后來調整下整體庫存從600萬下降到400萬，銷售一樣。白撿了200萬回來。做產品也是一樣的，不是見到利潤高的就要做，必須有個適合自己市場的產品規劃，適合自己銷售的庫存規劃，減少重復的產品，減少你“看不見”的產品。

例如奶瓶，一個一線的牌子是你不得不做的，另外獨家主推的必須是一個轉一線牌子的，一個是和另外一個完全不同風格的。一個品牌里面有40個單品，有特色最多只有5個，門店有必要40個都上嗎？產品精細化時代，管理更加需要精細，精挑細選上產品才好。

這個是產品，管理也是一樣，重復的沒有價值的事情少做，有些門店的老板，開會上癮，但是會上說來說去都是那幾件事情，說了沒解決下次開會繼續說，員工聽得煩，反映都懶得說，結果就是會議天天開，按時開，臺上激情飛揚，臺下木偶冷場，開沒結果的會，不如等想好了再開。

三、把資源做乘法

現在母嬰店的經營項目和服務項目越來越多，能整合利用好，互動高的卻少之又少，部門壁壘，項目連帶做得多，做不深，前端和后端只是人為的設想，有時和現實差距甚遠。

例如一家門店既有賣場又有游泳館，還有月子會所，但是三個項目的互動和引流都是各自為政，有時候偶爾搞個關聯活動，效果卻差強人意，不是這個部門出問題，就是那個環節出紕漏，總是顧頭顧不了尾。

有個案例分享給大家：一個母嬰店二樓做了家月子會所，剛開始的時候，月子會所和門店獨立管理，大家各自考核，一樓的人只能通過宣傳海報和門店的折頁才能知道你二樓有月子會所，基本很難實現相互引流，后來實行聯動機制，一樓的員工介紹上二樓的顧客，一樓員個工得一半提成，二樓顧客消費一樓產品，二樓得一半提成，每天一樓和二樓共同開一次學習會，相互學習技能，一樓的要知道二樓的基本技能，二樓也要知道一樓產品的賣點和解決的問題。然后按照區分制定聯動的指標，3個月下來，聯動的消費從原來的4000元一個月，提升到了6萬一個月。

四、把內耗做除法

首先我們要理清什么是內耗，很多老板說我在公司就我說了算，其他人就是執行，不存在內耗，你一言堂就沒有內耗嗎？企業發展起來，內耗是無處不在的，沒有一個企業是沒有內耗的，我們只是要把內耗降低，不能完全消除，就像警察沒有辦法消滅犯罪一樣，只能控制，老板朝三暮四也是內耗，和供應商合作不暢也是內耗，員工間溝通不好也是內耗，公司價值觀不統一也是內耗。

舉例子，一個老板把門店做到30家了，覺得自己完全有能力去貼牌做些產品，讓自己的門店利潤更高，還不用擔心和供應商的關系影響產品發展，花了大量的盡力和財力終于做出了款奶瓶，門店一上貨就要求大家主推，做活動，半年過去了，一算賬發現不但沒多賺，而且所有的合作奶瓶品牌都不怎么支持自己的門店，有些過去銷售很好的品牌，已經開始悄悄的找對手合作了，門店員工還覺得自己的產品不夠好，怨聲載道，管理層覺得做自己的品牌，每次活動都面對很大的壓力，也是牢騷滿腹，老板由于要關注貼牌的產品，到處跑到處接洽，活動，門店也沒有好好管理，門店業績也在下滑。

所以，很多時候我們都在找比現在走起來更輕松的路，往往連當下的路都沒有走好，不要等摔跤了才小心，而是小心就少摔跤，習大大說打鐵還需自身硬，門店必須把自己的內功練好，把管理細化，架構清晰，我們的未來才能更加美好！